No debo tener muchos lectores que se definan como leninistas -yo tampoco lo soy-, sin embargo, no puedo dejar de coincidir con Lenin en aquello que:
“la cantidad tiene un poder
transformador en calidad“
Y aquí terminan mis coincidencias revolucionarias con Lenin 🙂 A no dudarlo- casi siempre y dado todo el resto igual-, la cantidad es un atributo que nos beneficia cuando hablamos de conquistar algún territorio, tanto en la guerra, como en los negocios. Nunca “sobran” ni soldados en las batallas ni prospectos en las campañas de marketing. ¿Y cómo aplica esto a las ventas? Casi todas las empresas se esfuerzan en mejorar sus ventas. Y básicamente, tienen dos maneras -o dimensiones- principales para hacerlo: una de ellas es mejorando la calidad de sus procesos (para aumentar la eficiencia de conversión de oportunidades a ventas) y la otra es aumentando la cantidad de leads (para mejorar la eficacia). Entonces la eficiencia de la venta está asociado a la calidad del proceso de ventas (ver Proceso de Ventas), mientras que la eficacia está más relacionada con el volumen de leads (o prospectos) que se manejan (ver Generación de Demanda).
Cantidad de Leads
Y es aquí donde aplica el concepto del revolucionario bolchevique sobre la cantidad -en nuestro caso de leads- que tiene poder transformador en calidad de ventas. Ambas dimensiones -calidad del proceso y cantidad de leads- impactan directamente en el resultado final de ventas, pero, en términos generales, suelen obtenerse resultados más rápidos en ventas, aumentando el volumen de prospectos. Y hay algo más estratégico aún en esta mirada. Pocas empresas comprenden que los negocios de alto volumen suelen ser más resilientes a las crisis y -por sobre todo- notablemente más ricos. Una gran tentación que tenemos quienes trabajamos en ventas es ganar los “grandes clientes”. Esos que suelen tener grandes y jugosos contratos. En muchas industrias es correcto, porque el negocio propiamente dicho es así. Por ejemplo en el mercado de centrales de telefonía, transformadores de alta tensión, aviones, represas, etc., es decir, los negocios de pocos contratos por mucho dinero. Sin embargo, hay muchas industrias donde las empresas más robustas y exitosas suelen ser aquellas que tienen grandes cantidades de clientes y con alta rotación -recompras periódicas-. Aquellos que ganan el mercado del consumidor final y PyME son los verdaderos ganadores en esta guerra comercial.
El gran negocio de vender muchas veces algo económico.
En el mundo de la tecnología, vemos como empresas como Microsoft, Google y Amazon -por nombrar solo algunas- han sido consistentemente más exitosas que aquellas que solo se han enfocado en las grandes corporaciones. Nadie discutirá que una Ferrari es un auto hermoso. Y que para muchos bien vale su precio que empieza en los USD $ 250.000 -. Sin embargo, cuando uno mira el negocio de los autos de consumo masivo como negocio, las ventas son 1.000 veces mayores (por ejemplo, Ferrari vs. Toyota) con autos que cuestan 10 veces menos. 
Lo mismo podría decirse si comparamos el más exquisito restaurante 3 estrellas Michellin, donde cenar puede costar fácilmente $ 300 dólares el cubierto, y por otro lado lo hacemos en alguno de los miles de restaurantes McDonald’s donde se sirven millones de hamburguesas por día y podemos cenar por menos de $ 7,50. 
¿Por qué ocurre esto? Porque es muchísimo más fácil armar un restaurante de 3 estrellas Michellín o montar una fábrica de autos como Ferrari que armar una corporación como McDonald’s, o una como Toyota. Las primeras son empresas armada bajo un modelo artesanal -el chef es poco menos que un artista- y las segundas son empresas armadas bajo un modelo de procesos industriales. Al hacerlo, pueden escalar a volúmenes que un modelo artesanal no puede siquiera imaginar. Pero la complejidad de las segundas supera enormemente a las primeras. Algo similar ocurre con las ventas en las empresas. Las empresas que estructuran su modelo comercial bajo un modelo artesanal -donde los vendedores “estrella” son la herramienta más usada para cumplir con los planes de ventas- suelen quedar rezagadas frente a las empresas que han sabido desarrollar modelos estructurados de marketing y ventas que reposan en procesos, métodos y equipos de alto desempeño-.
Lo mismo podría decirse si comparamos el más exquisito restaurante 3 estrellas Michellin, donde cenar puede costar fácilmente $ 300 dólares el cubierto, y por otro lado lo hacemos en alguno de los miles de restaurantes McDonald’s donde se sirven millones de hamburguesas por día y podemos cenar por menos de $ 7,50. ¿Por qué ocurre esto? Porque es muchísimo más fácil armar un restaurante de 3 estrellas Michellín o montar una fábrica de autos como Ferrari que armar una corporación como McDonald’s, o una como Toyota. Las primeras son empresas armada bajo un modelo artesanal -el chef es poco menos que un artista- y las segundas son empresas armadas bajo un modelo de procesos industriales. Al hacerlo, pueden escalar a volúmenes que un modelo artesanal no puede siquiera imaginar. Pero la complejidad de las segundas supera enormemente a las primeras. Algo similar ocurre con las ventas en las empresas. Las empresas que estructuran su modelo comercial bajo un modelo artesanal -donde los vendedores “estrella” son la herramienta más usada para cumplir con los planes de ventas- suelen quedar rezagadas frente a las empresas que han sabido desarrollar modelos estructurados de marketing y ventas que reposan en procesos, métodos y equipos de alto desempeño-. En búsqueda de la cantidad
Si Ud. quiere realmente dominar un mercado, debe lograr la cantidad -en ventas- que le generará la calidad empresarial.
Y esto se logra con una estrategia orientada a ganar en volumen por sobre otras cualidades.
Ud. elije: Volkswagen o Ferrari.
Si, creo que Lenin tenía razón, al menos en este punto: La cantidad se convierte en calidad.
